保利物业董事长吴兰玉：“大物业”背景下，住宅不再是衡量物企影响力的唯一砝码|环球观天下
作为保障城市运行必需的公共服务，近几年的市场化趋势在各地越发显著，而物业作为基层治理“软基建”的定位也更加凸显。如何有效推进城市治理体系和治理能力现代化，既是行业面临的共同课题，也是物业企业争相探索布局的重点赛道。
事实上，公共服务、城市服务等已被视为物业管理行业的“第二增长曲线”。近两个月，万物云、碧桂园服务、保利物业等头部物企相继宣布升级城市服务管理模式和品牌，如万物云更加强调“智慧物业城市”；碧桂园服务持续升级“平台+服务”的模式；保利物业则深化在全域化服务的新探索，提出“全域飞轮”模式。
6月9日，保利物业董事长吴兰玉在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，谁能够掌握、适应大物业的趋势，能够更好地驾驭、匹配大物业的发展要求，谁才会是将来的王者。在大物业的时代背景下，住宅将不再是衡量物业公司能力、规模、影响力的唯一砝码。
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掌握“大物业”趋势是关键
随着城市精细化管理理念的不断深入，城市大管家模式近年来在全国各地快速推进。
环境司南官微发布的《2022年度环卫市场化发展报告》统计数据显示，2019-2022年，全国共开标217个城市大管家项目，成交年化总额突破100亿元。中标供应商数量从2019年的10家，增至2022年的107家。
数据来源：环境司南官微
城市服务的兴起，是物业企业主动拓展业务边界、挑战更复杂业态的结果，也是政府需求与企业能力匹配的结果。据克而瑞物管数据统计，60多家上市物企中已有过半物企加入了城市服务的赛道。
龙头物业公司也是最早一批布局这类“大物业”赛道的，虽然在服务模式、概念定义上各有不同，但各家物业企业近年来的共识都是持续增强自身差异化、积极拓展细分市场。
吴兰玉指出，过去三年的疫情大考，和当下高质量发展的命题，都是基于基层社会治理提出了新的要求。从企业实践看，有的强调将住宅服务经验整体向城市服务迁移，实现“像管理小区一样管理城市”；有的则强调发挥垂直产业优势，集中资源，聚焦如环卫等单一服务模块；也有企业整合产业力量，专注存量资源盘活。总体来看，现有的基层社会服务尝试正在走向精细化、精准化和精益化，呈现出专业化的微服务特点。
2018年，万物云从珠海横琴开始打造“物业城市”模式，强调科技底色。碧桂园服务也在同年提出“城市共生计划”，将城市服务的各项问题在专业领域设定了标准起点。保利物业则在2016年以西塘古镇为起点，探索公共服务和全域化服务。
所谓全域化服务管理，是指针对地域面积广、行政区划复杂、政府部门较多的城镇，由一家企业承接政府所剥离的部分公共服务管理职能，进行一体化、全域化的管理与服务，所形成的一种公共服务产品。
“未来，公共服务不只是放大版的物业服务，而将是治理的全域、全域的治理。在大治理时代，基层治理的破题之道和解题之要，一定是加速推进全域化服务进程。”
吴兰玉认为，人们对于整体的理解，都是从亮点的部分开始的；而对于城市的认知，则是从“城市之心”开始的。全域化服务的发力点也应该从景区等城市核心区着手，“城市景区是基层治理最困难的地方，但是也是最有价值的地方。”
“大物业”营收占比连年提升
城市服务、公共服务等“大物业”赛道虽然毛利率相对较低且难度较大，但物业企业仍然“乐此不疲”。一方面，这类赛道的业务能增厚物企的在管面积与营收，合约服务期也更长，未来有足够大的业务渗透、挖掘的空间；另一方面，亦是政策导向和市场趋势助推的结果。
数据来源：环境司南官微
近一两年，不少“城市大管家项目”的招标项目成交金额都在1亿-13亿元不等，合作服务期限多在3-8年，招标城市覆盖市级、县级甚至街道等单位。
据克而瑞物管预测，随着市场空间不断延展，城市服务将释放万亿蓝海市场，到2025年预计达到10019亿元，其中涵盖了学校、医院、政府共建、交通枢纽、环卫等业态。
由此，物企在“大物业”赛道的竞争也在不断加剧。
“竞争激烈以后，市场更活跃，会去倒逼企业在管理、实践、理论、创新等方面进步，如果不是这样我们可能也进步不了。”吴兰玉表示，如果市场是确定的，需要的能力是确定的，那就没有别的路子，坚定地往前走一定会成为最具竞争力的一个。
从财务报表上看，“大物业”在物企的营收占比中也在连年提升。2022年，万物云来自城市空间整合服务的收入为6.64亿元，较去年同期增长95.5%，占总收入的2.2%；碧桂园服务去年的城市服务实现收入约为48.4亿元；保利物业源自公共及其他物业的收入为20.62亿元，同比增长41%，占物业管理服务总收入比重24.5%。
吴兰玉认为，在地产行业发展逻辑发生深刻变化的背景下，公共服务的发展增速已经远大于住宅物业，将成为保利物业未来的主要增长点之一。
克而瑞物管指出，在城市服务上的发展，物企仍然有营收和毛利困局，企业能力与政府预期差异较大，城市服务业务边界的划定，不同政府主体差异性，以及城市服务专业能力构建和模式转变难、复制难等众多业务难点待突破。未来如何建立城市公共服务的专业化能力和优化运营模式，切实满足政府、居民的多样化需求，依然任重道远。
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